1999年成立的攜程，在2017年恰恰18歲。然而，恰恰是在這個意味著成熟與責(zé)任的年齡，攜程卻因捆綁銷售、高價退改簽、大數(shù)據(jù)殺熟、競價排名，甚至是與主業(yè)無關(guān)卻引發(fā)全民關(guān)注的“親子園虐童事件”，陷入了深深的輿論漩渦。
去年10月，藝人韓雪在微博炮轟攜程捆綁銷售、酒店訂單被轉(zhuǎn)賣、海外地接違規(guī)等問題，并稱向攜程投訴之后，除了一句道歉別無其他。隨后引來網(wǎng)友的紛紛吐槽。
今年3月，先是有網(wǎng)友爆料某在線旅行網(wǎng)站利用大數(shù)據(jù)“殺熟”，隨后部分網(wǎng)友利用自己手機(jī)和朋友手機(jī)上的攜程APP，發(fā)現(xiàn)搜索一張機(jī)票，常客的價格竟然比普通用戶的價格貴。于是互聯(lián)網(wǎng)上再次迎來一波對于攜程的聲討。同在3月，有媒體爆出一位消費(fèi)者在攜程上退票，本來6000多元的機(jī)票，在下單20分鐘左右退票，竟被告知收取9000多元的退票費(fèi)。
最近被媒體冠之以“全民公敵”標(biāo)簽的攜程，發(fā)布了一封股東公開信。在這封信中，攜程再次強(qiáng)調(diào)了“以客戶為中心”的業(yè)界一流服務(wù)能力以及未來全球化的公司戰(zhàn)略等等。這份攜程創(chuàng)始人兼董事會主席梁建章以及CEO孫潔聯(lián)合署名的股東公開信，或可以在攜程股價節(jié)節(jié)下行之時，打消股東們的疑慮。那么攜程的用戶呢?他們是否會因?yàn)橐环夤蓶|信而再次提升對于攜程的好感度?
1、攜程的資本基因
對于年過18歲的攜程來說，這或許并不是偶爾。雖然攜程與國內(nèi)大多數(shù)知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，均誕生于1999年前后，但從創(chuàng)業(yè)伊始，攜程的骨子里就攜帶了更強(qiáng)的資本基因。
1999年互聯(lián)網(wǎng)的龍卷風(fēng)從美國納斯達(dá)克刮到了中國。這一年的春天，攜程的四位創(chuàng)始人在上海徐家匯的鷺鷺酒家坐在了一起。他們分別是：甲骨文中國區(qū)技術(shù)總監(jiān)梁建章、上海協(xié)成高科技公司CEO季琦、德意志銀行亞太區(qū)總裁(董事兼中國資本市場主管)沈南鵬，還有上海旅行社總經(jīng)理兼新亞酒店管理公司副總經(jīng)理范敏。
這四位資質(zhì)稟賦不俗的理工男，在不同的領(lǐng)域各有所長。其中，1969年出生的梁建章少年時代的綽號為“大頭神童”，14歲開發(fā)了電腦寫詩程序，初中沒畢業(yè)便考入了復(fù)旦大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)本科少年班。1989年，梁建章從喬治亞理工學(xué)院電腦系碩士畢業(yè)，之后于1997年回國擔(dān)任甲骨文中國區(qū)技術(shù)總監(jiān)。
1966年出生的季琦此時已經(jīng)完成在IT界的第一次創(chuàng)業(yè)，憑借一手綜合布線、系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)的硬技術(shù)，在自己創(chuàng)辦的協(xié)成公司掘到了人生第一桶金。
沈南鵬1967年出生于浙江海寧，1989年從上海交大應(yīng)用數(shù)學(xué)系畢業(yè)之后，考入美國哥倫比亞大學(xué)數(shù)學(xué)系，后又轉(zhuǎn)入耶魯大學(xué)攻讀MBA。1999年的沈南鵬已經(jīng)混跡于華爾街多年，當(dāng)時正擔(dān)任德意志摩根建富董事。
范敏作為季琦和沈南鵬在上海交大的校友，到1999年之時，已經(jīng)在旅游系統(tǒng)從業(yè)10年，當(dāng)時范敏已經(jīng)是某國企的總經(jīng)理。
梁建章懂技術(shù)、沈南鵬是資本高手、季琦在創(chuàng)業(yè)方面具備成功經(jīng)驗(yàn)而范敏對于旅游業(yè)十分熟悉，攜程的這一創(chuàng)業(yè)組合，也被稱為“創(chuàng)業(yè)第一天團(tuán)”。恰是在這個“第一天團(tuán)”的推動下，僅僅4年之后的2003年，攜程成功在美國納斯達(dá)克上市。
即便在今天，一家互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)能夠這么迅速的在美國上市，也有些不大可能。而攜程在美國納斯達(dá)克順利上市，顯然除了其本身的商業(yè)模式獲得美國投資者青睞以外，與創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)諳熟美國資本運(yùn)作規(guī)則也具有十分密切的關(guān)系。
2005年，季琦和沈南鵬相繼離開公司。2006年初，一直擔(dān)任公司董事長兼CEO的梁建章認(rèn)為攜程“各方面都上了正軌、產(chǎn)品完善、競爭對手也基本被壓制住”，于是辭任CEO一職，并赴美攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。有數(shù)據(jù)表明，2006年攜程占據(jù)約56%的市場份額，排名第二的藝龍僅占有18%的市場份額。更加重要的是，攜程的市場份額還在迅速增長。2006年攜程凈營收7.8億元，同比增長49%。
2、最艱難時刻
然而市場變化莫測，到了2012年，情況發(fā)生了變化。當(dāng)時，去哪兒等旅游垂直搜索軟件不斷分流攜程的流量;而處于“千年老二”位置的藝龍，通過酒店預(yù)訂、團(tuán)購等找到了發(fā)展的新突破口。此外，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，其他與旅游、機(jī)票相關(guān)的應(yīng)用躍躍欲試，成為分流攜程客戶的潛在競爭者。
2012年底，攜程凈營收42億元，同比增長19%。與此同時，藝龍凈營收7.44億元，同比增長27%;去哪兒營收5.02億元，同比增長92%。雖然在數(shù)量上，藝龍和去哪兒還沒能夠與攜程抗衡，但是二者的增速卻都高于攜程。
此種情況下，2013年，梁建章在卸任董事長6年之后回歸攜程，開始了攜程的資本收割之旅。
從2010年開始，藝龍與攜程之間的價格戰(zhàn)就節(jié)節(jié)升級。當(dāng)時以挑戰(zhàn)者姿態(tài)出現(xiàn)的藝龍，不惜以虧損來與攜程爭取份額。時任藝龍CEO的崔廣福當(dāng)時在接受媒體采訪時表示，在董事會認(rèn)可利潤換市場份額的打法的前提下，只要市場份額在增長，虧損也要打下去。
早在梁建章回歸之前的2012年7月，其就宣布投入5億美元與藝龍進(jìn)行價格戰(zhàn)。此時，藝龍?jiān)诰频觐A(yù)定量不斷增長的前提下，營收卻在逐步下滑。與之相對應(yīng)的是，攜程的全年銷售和市場費(fèi)用也快速增長。慶幸的是，最終藝龍不堪重負(fù)，成為攜程的囊中之物。
2015年5月22日，攜程宣布聯(lián)手鉑濤集團(tuán)和騰訊收購了藝龍大股東Expedia所持有的藝龍股權(quán)，攜程出資約4億美元，持有藝龍37.6%的股權(quán)，成為藝龍最大股東。由此，攜程控制了酒店領(lǐng)域89%的市場份額。
攜程最艱難的一場“戰(zhàn)爭”，或許是與去哪兒的對決。在合并去哪兒之前，攜程與去哪兒共占據(jù)了約6到7成在線旅行市場的份額。但從2014年三季度開始到2015年二季度，去哪兒共燒了27.6億元，其中銷售和市場推廣費(fèi)用就達(dá)到了17.88億元。而攜程同期的凈利潤也下跌了超過30%，銷售與市場推廣費(fèi)用超過30億。
雖然去哪兒在2015年5月拒絕了來自攜程的收購要約，但最終去哪兒大股東通過與攜程股權(quán)置換的方式，間接讓攜程完成了對于去哪兒的控股。這次收購，攜程與相關(guān)方進(jìn)行了超過48個小時的艱難談判。
除了藝龍、去哪兒之外，攜程在2014年就宣布投資了同程和途牛，此前你死我活的勁敵一時間成為了合作伙伴。隨著梁建章利用資本運(yùn)作的手段實(shí)現(xiàn)了去競爭對手的目的，由此攜程也獲得了“資本收割機(jī)”的稱號。
事實(shí)上，攜程的創(chuàng)始人們對于資本的力量有深刻的認(rèn)識，季琦曾說，“資本的力量非常強(qiáng)大。你能干沒用，夠哥們沒用，有理想沒用，會賺錢沒用，資本的一紙合同就把你干掉了。”
對于攜程和梁建章來說，結(jié)束了與競爭對手“自殺式”的價格戰(zhàn)，或許就意味著攜程最艱難的時刻已經(jīng)過去。對于能夠以資本的力量一舉拿下競爭對手的攜程來說，當(dāng)前的輿論質(zhì)疑又算什么呢?
3、更關(guān)注股價和利潤？
攜程在股東信里說，2017年攜程在國內(nèi)市場和國際市場取得了很大的成就。2017年，攜程總交易額高達(dá)5600億元人民幣，同比增長30%，營業(yè)收入268.8億元，同比增長39%。按照非美國通用會計(jì)準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)歸屬于股東的凈利潤21.4億元，經(jīng)營利潤率從2016年的10%增長到2017年的18%。攜程說，這“充分驗(yàn)證了我們商業(yè)模式的規(guī)模優(yōu)勢和高效的管理水平”。
即便是持續(xù)不斷的輿論危機(jī)，即便是攜程在股東公開信中強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的價值觀，但是看看攜程發(fā)布公開信的對象以及公開信的內(nèi)容，不難發(fā)現(xiàn)攜程更多是把股東放在了首要位置。
在公司治理領(lǐng)域，股東、消費(fèi)者、企業(yè)員工還是其他伙伴把誰放在首位，往往每家企業(yè)都會有不同的選擇。這其中的權(quán)衡，對于企業(yè)和企業(yè)家來說，都是一種考驗(yàn)。
著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴是一個將客戶放在首位的公司，其十年如一日的在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)著“客戶第一，員工第二，股東第三”的原則。
而在2015年以資本的方式完成對于藝龍、去哪兒的收割之后，攜程在一端為利潤，一端為用戶的天平上，其行為更加偏向于利潤一邊。對于攜程來說，或許恰如之前有媒體所言，其并不是看不到持續(xù)不斷的輿論危機(jī)，只是作為中國旅游市場的一家獨(dú)大者，攜程更關(guān)注的是收入、利潤和市值，并非用戶。
企業(yè)是舟，用戶是水，水能載舟，亦能覆舟。心中無用戶，可能才是攜程為何淪落成為全民公敵的真正原因吧。
